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Sucessão cooperativista: pensando, hoje, no amanhã

Apesar de ser um tema importante, a sucessão ainda á um assunto pouco debatido dentro do movimento coop


25/05/2023 13:45 - Por Karla Dunder
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Era uma vez uma cooperativa, como outra qualquer. Criada por pessoas empreendedoras, que buscavam uma forma mais justa, humana e sustentável de ganhar dinheiro. Ela era presidida por um líder de visa?o, que gerava resultados surpreendentes, que melhoravam ano a ano. Ate? que, um dia, ele ficou sem condic?o?es de trabalhar, e a cooperativa se viu diante de um dilema: não havia ninguém tão bom quanto ele para assumir os negócios. E ninguém sabia ao certo como ele tomava decisões tão acertadas.

A Assembleia da cooperativa resolveu testar algumas pessoas e pelo menos três cooperados passaram pela cadeira de presidente, sem conseguir lidar com todas as variáveis de uma boa gestão. Atenta a tudo o que se passava, a concorrência se aproveitou do problema e abocanhou boa parte do mercado. A cooperativa minguou e, depois de alguns anos, fechou as portas por ter cometido um erro básico de gestão: não investiu na capacitação de novas lideranças, tampouco na definição de uma política sucessória clara para o empreendimento.

Apesar de ser um tema importante, a sucessão ainda e? um assunto pouco debatido dentro do cooperativismo. Boa parte das lideranças costuma concentrar esforços em aprimorar produtos, criar um bom clima organizacional, reduzir custos, crescer no mercado e desenvolver um bom programa social junto à comunidade. E no afã de gerar melhores resultados para os cooperados, eles esquecem de preparar novas lideranças para assumir cargos estratégicos na cooperativa. Ao fazerem isso, sem querer, colocam em risco a sustentabilidade do negócio. Passar o bastão requer sabedoria. Assim defende o professor associado da Fundação Dom Cabral, Jairo Procianoy.

“Um bom primeiro passo é definir um período de mandato para os cargos de direção, presidente e conselho. Sou parte do Comitê Financeiro de uma cooperativa do Ramo Saúde, no Rio Grande do Sul, e eles definiram que, em cada eleição, pelo menos um 1/3 do Conselho precisa ser renovado. Essa exigência os faz terem maior consciência da necessidade de estar sempre preparando novos líderes.”

Com anos de experiência em gestão e consultorias para cooperativas, ele tem visto muitos líderes cooperativistas se apegarem aos cargos que ocupam. “Um dos maiores problemas da sucessão, no cooperativismo, é o desejo de algumas lideranças de se perpetuar no poder”, analisa.

Na avaliação de Procianoy, esses gestores precisam entender que a alternância de poder é fundamental para garantir a diversidade de opiniões e a sustentabilidade aos negócios. Mais que isso: a sucessão não nasce do nada, mas sim de uma vontade interna, de uma leitura consciente do atual líder e do compromisso dele com o futuro da organização.

EXPERIÊNCIA

Para que uma sucessão seja bem feita, e? preciso identificar e capacitar pessoas com perfil de liderança na cultura de uma coOperativa. Tal como fez a Coplana Cooperativa Agroindustrial, que decidiu dar um passo firme em direção ao futuro e, desde 2003, aposta na formação de novos líderes.

Inicialmente, a cooperativa criou um Núcleo de Jovens Cooperativistas, disposta a atrair uma nova geração de cooperados. “Vimos nesse processo a oportunidade de aproximar jovens com perfil de liderança do negócio, focando no desenvolvimento e na preparação desses cooperados para compor o conselho e até mesmo assumir a direção da cooperativa”, explica o ex-presidente da Coplana, José Antônio de Souza Rossato Junior, ele próprio um líder formado no núcleo jovem da cooperativa.

Rossato lembra com carinho dos anos que passou no grupo. “Nós contávamos com o total apoio da diretoria da época. Tínhamos liberdade de construir uma agenda própria e organizar eventos com foco nos cooperados mais jovens”. No período que passou no Núcleo Jovem Cooperativista, a vocação para liderar de Rossato foi estimulada e desenvolvida. Ele participou de atividades relacionadas à gestão, cultura cooperativista, governança e, anos depois, em 2014, assumiu a presidência da Coplana. Rossato comandou a cooperaTiva por dois mandatos muito bem-sucedidos.

Depois disso, conforme previsto no Estatuto Social da Cooperativa, passou o bastão para um novo gestor, garantindo a alternância de poderes na organização. Recentemente, o Núcleo Jovem Cooperativista da Coplana passou por modificações. Agora, ele tem uma nova abordagem, desvinculada da questão etária. O foco passou a ser a formação de lideranças e o grupo ganhou um novo nome: Núcleo Líder Agro. “Nosso legado, como gestor, é dar espaço para os novos talentos, sem forçar nada. As lideranças vão surgindo naturalmente”, explica Rossato. “A transição organizada mostra a seriedade do nosso processo de governança.

NÃO É QUESTÃO DE IDADE

Ao desvincular a idade do seu núcleo de formação de lideranças, a Coplana novamente deu exemplo para as cooperativas brasileiras. Afinal, a criação de uma política de sucessão independe da faixa etária dos gestores. Ela é tão somente parte de uma visão estratégica maior, focada na sustentabilidade dos negócios e na construção de uma sólida política de governança. Afinal, definir quem sucede quem, em todos os níveis da empresa, e? uma questão de conformidade administrativa e de gestão de crises.

“Isso é muito importante de ser dito”, concorda Jairo Procianoy, da Fundação Dom Cabral. “A sucessão não acontece porque um gestor está ficando mais velho e a cooperativa precisa tra - zer ‘sangue novo’ para a gestão. Eu posso dar oportunidade, por exemplo, a um cooperado mais velho, que ainda não assumiu um cargo estratégico, mas tem um excelente potencial de liderança. E mesmo os gestores mais jovens também precisam pensar em sucessão. Não é questão de idade, mas de experiência.”

Ricardo Cruz, professor de Administração da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), destaca que existem espaços dentro das cooperativas pouco explorados, como os comitês e conselhos, que podem ser ambientes perfeitos para o acolhimento de lideranças em treinamento. Procianoy concorda e acrescenta: por lei, os conselhos das cooperativas devem ser formados pelos próprios cooperados.

Lá, é possível identificar quem tem visão estratégica, competência e perfil de liderança para assumir cargos de gestão. E se ninguém se enquadrar nessas características, é perfeitamente possível delegar a presidência da cooperativa a profissionais de mercado.

“Em última instância, é o Conselho — formado pelos cooperados — quem define as estratégias e a visão de futuro dos negócios. A parte operacional, de transformar esses objetivos em realidade, pode ser executada por um profissional contratado para este fim. Afinal, o foco precisa estar nos resultados e não no apego ao poder”, argumenta.

Fonte: Revista Saber Cooperar

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